一、才博咨詢對客戶的洞察
GS科技集團股份有限公司（股票代碼300098 ） 1997年成立,2010年創業板上市，營業規模2017年預計達到33.7億，凈利潤5.33億，人員規模近2800人。
GS以傳統的通信基站動力環境監測業務開始（即機房系統和設備、安保的運行狀態監測和控制，實現機房運行智能化），2010年轉型大安防和智慧城市（視頻監控、綜合監控平臺、智肖 分析），先后收購了訊美電子、創聯電子與國邁科技，切入金融安防（銀行網點安全監控、保衛）、鐵路安全（鐵路行車安全、列控系統）、政法數據安全和警務執法終端（執法記錄、立? 防控）利用自身資源優勢在公共安全領域縱深發展。2016年通過收購中興物聯（無線通信連接、行業終端、車聯網）和中興智聯（電子車牌業務）切入物聯網全產業鏈布局，轉型成為智慧寸 市物聯網應用與服務提供商。主營業務包括：
1、公共安全：
智慧城市通常包括城市運營中心、智慧城市云平臺、智慧政務、平安城市、智慧交通、智慧城管、智慧旅游、智慧教育、市民一卡通、智慧社區、協同制造、智慧安監、電子商務及產業孵化、智慧醫療、無線城市等，主要通過PPP項目的模式開展，項目實施復雜，項目周期比較長，以系統集成為主。
2、物聯網業務：
GS物聯網業務主要是“三聯一通“四個業務單元,包括鐵路軌交物聯網（列控系統）、無線通信連接（通信模塊）、行業終端、車聯網（車載診斷系統、3G、4G牌（超高頻RFID汽車電子標識，汽車二代身份證）等業務。
GS經過20年的發展,通過內生和外延的方式,持續拓展多領域競爭實力，構建從底層數據收集層、到網絡連接層、再到平臺和行業應用一體化物聯網全產業鏈,已（平安城市智慧化）+物聯網”的戰略布局。
二、需求洞察:
一>、業務挑戰:
1、業務方面：
自身產品力不足,解決方案中大部分產品為整合外部資源。核心業務平安事業部“智慧城市“存在著巨大的業務風險,不敢過于做大，發家業務通信事業部市場進入成熟階段， 裂變困難，孵化業務進展緩慢。
2、管理方面：并購企業17年年底基本都已到期,相應企業的核心經營層有可能套現離場，過渡,在企業融合及總部的平臺化運作、管理方面而臨較大挑戰。
二變革訴求:
1、戰略要求:GS盈利模式要實現從銷售和并購驅動，轉為創新和管理驅動。
2、管理導向：建全總部平臺功能,實現總部平臺化,確保戰略落地一體化,實現對并購分子公司、事業部的資源整合及運營管控,牽引營銷實現“以系統銷售為主導’向,產品銷售+系統銷售雙輪驅動“持續轉型。
3、變革期望：將人力資源管理平臺化作為強化集團總部功能的第一步，建立集團一體化運作的人力資源管理體系，以夯實人力資源管理基礎，建議集團職能平臺的權威性，以支撐集團運營葺 控目的的逐步實現。
三、HRM挑戰:
1、人力資源管理團隊現狀：
人力資源總監基本上是一年一換或兩換，新上任的人力總監為內部調崗,制造出身；
人力資源團隊平均在職不足兩年，實習生居多，專業性不足，政策朝令夕改，基本處于失控狀態，權威性很差。
2、力資源管理基礎非常薄弱，且內部雜音繁多：
價值創造：業務架構定位不清，職責不清，職位管理規則全無；
價值評估：績效管理導向及原則不清，無法支撐集團管理驅動、提升產品力等目標的實現。
三、方案實施：
1、經過系統的人力資源管理診斷，明確了人力資源管理體系優化策略，規劃了人力資源變革路徑圖，明確了未來人力資源的提升方向和步驟;
2、通過業務架構梳理對核心部門（研發、營銷、供應鏈、人力資源、財務）的定位及組織運作方式進行了重新設計；
3、通過對標華為、美的、京信、視源電子等企業職位管理體系，統一規范總部、國邁科技、通信事業部、平安事業部、GS機器人公司的職位設置、職銜、職類、職族以及職業發展通道的設計，并將戰略導向融入職位管理；
4、推動集團層面關鍵成功要素提煉，并組織集團層面2018年管理綱要發布以及集團一級部門經營計劃制定，明確集團2018年目標及提升方向、路徑，確保了組織績效輸入源的準確性及一性；優化績效管理體系運作方式,重塑集團績效文化。
5、明確了具有前瞻性的集團薪酬管理策略,建立了一體化的薪酬管理體系,提升了薪酬體系與業務的適配性及對變革的牽弓I性。
四、實施成效：
一>、無形價值:
1、改變一種觀念：高管團隊對組織、崗位、薪酬、績效、人才、激勵等一系列問題在認識上的轉變，人力資源工作價值及地位大幅提升；
2、統一高層思想：對人力資源的定位及價值重新思考,地位大幅提升,在人力資源的核心理念上達成共識；
3、培養一支隊伍：在項目的進行過程中進行的研討、培訓以及點對點的交流，幫助GS的人力資源管理意識和水平大幅提升。
二>、有形價值:
1、非量化:建立一套具有前瞻性的崗位管理、薪酬管理和績效管理體系。
2、量化效益：
去除10%以上的無效工作，五分之一以上部門核心價值被重新定義；
人均工資提升15% ,人工成本占銷售額的比例下降10% 。
