一、才博咨詢關于企業招聘與配置的框架性理解舉例(咨詢案例)
1人力資源招聘流程框架：
1).制定招聘計劃的內容
—錄用人數以及達到規定錄用率所需要的人員。
—從候選人應聘到雇用之間的時間間隔。
—錄用基準。
—錄用來源。
—招聘錄用成本計算。
2).招聘錄用成本計算
—人事費用。
—業務費用。
—企業一般管理費。
3).聘方法的分類
—委托各種勞動就業機構。
—自行招聘錄用。
—通過公共網絡招聘。
4).招聘測試與面試的過程
—組織各種形式的考試和測驗。
—最后確定參加面試的人選，發布面試通知和進行面試前的準備工作。
—面試過程的實施。
—分析和評價面試結果。
—確定人員錄用的最后結果，如有必要進行體檢。
—面試結果的反饋。
—面試資料存檔備案。
5).崗前培訓
—熟悉工作內容、性質、責任、權限、利益、規范。
—了解企業文化、政策及規章制度。
—熟悉企業環境、崗位環境、人事環境。
—熟悉、掌握工作流程、技能。
2.人力資源配置方式框架：
1）人員規劃。組織目標需要配置合格的人員來實現，人員的配置需要有科學的人力資源規劃。人員規劃是組織人員配置的宏觀指導性工作，是一個對組織人員流動進行動態預測和選擇應對策略的過程。人員規劃將預測組織的人員需求和可能的供給，確保組織在需要的時間和崗位上獲得所需的人員，在實現組織發展戰略的同時，保證員工個人的利益。
2）工作分析。組織僅有人員規劃是不夠的，還需要對這組織所設的崗位進行工作分析，形成規范的職務說明書。職務說明書通常由職位工作任務、職責及任職資格條件等組成。
3）人員測評。進行工作分析后，基本可以確定崗位對人員在知識、技能、個性等方面的要求。在人員選拔時，配合適當的人員測評的指標，并選用相應的測量工具，對求職者所進行的科學的人員測評可讓容易地了解他（她）是否能勝任該職位，從而為人員合理配置提供最直接的依據。由于組織人員配置很多是在組織內部完成的，因此，通過人員測評與績效考評等手段，對組織人員進行普查，在此基礎上建立組織的人員庫，將非常有利于組織進行人員配置。
4）合理配置。進行了工作分析與人員測評后，就要對從組織內部或外部招聘來的人員進行合理配置，將合適的人員安置在合適的崗位上，達到個人與崗位匹配。實際上，個人與崗位匹配包含著兩層意思。一是崗位要求與個人素質要匹配；二是工作的報酬與個人的動力要匹配。
5）動態優化與配置。通過內、外部招聘手段引進人員進行合理有效配置的同時，還必須通過調配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對人員進行動態的優化與配備，因為隨著組織內外環境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析與人員測評，對崗位責任、崗位要求及現有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位。因此，組織應跟蹤企業內外環境的變化，及時更新工作分析文件，各級管理者對崗位與下屬應有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業整體的人員達到優化配置。
二、才博咨詢關于企業招聘體系的理解舉例(咨詢案例)
一>、進行工作分析，制定明確、詳細的職位要求描述和工作說明書。
在組織的發展中，新的工作不斷的產生，新的生產技術不斷的出現，組織的內外部環境也在不斷的變化，及時的工作分析至關重要。對于招聘工作而言，招聘者對工作分析過程的參與，可以幫助他們了解勝任某項工作所必須的資格條件掌握適時的崗位變化，并及時的預測組織中潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔?。明確、詳細的職位要求描述和工作說明書在人力資源的實務中是重要的依據，同時可以減少招聘工作中的盲目性，避免在對應聘人員高低條件的把握時出現隨意性，通過明確、詳細的職位要求描述和工作說明書為組織招聘到的也許不是最好的人員卻是最適合崗位要求的人員。在招聘過程中，招聘者一定要注意的是不能完全被應聘者優秀的個人條件所吸引，要以職位要求描述為基準。這是因為高于崗位要求的人員所獲得的工作滿意度較低，起薪的要求也會多變，不利于薪酬制度的一致性，同時他們的工作成就感可能會很快的滿足最終厭倦而離開，這樣的結果無論是對組織還是個人都會造成很大的損失。所以人們常說：只有找對人才能做好事。一份明確、符合實際的職位要求描述和工作說明書就是招聘者不可缺的也是建立招聘體系的首要條件。
二>、開發合理的組織人力需求變化預測流程
一般來說，人力需求變化的預測是和組織的發展戰略、組織所處的內外部環境相對應的，對人力需求的預測主要是指在數量、質量和結構等方面的預測。有了合理的人力需求變化預測流程不但提高了招聘工作的主動性、增加了招聘工作的時效，增強對市場和競爭對手的適應力，而且能夠幫助組織降低在經營發展過程中可能遇到的人力風險，從而提高組織的相關利益。
影響組織人力需求變化的因素有：組織結構的調整、市場的供需關系、產品和服務的升級換代、組織發展的目標規模、人力的穩定性、行業內其它組織的變化等。為了及時取得這些真實、準確、有效的預測結果，就必須廣泛地收集影響人力需求變化的各種內外資料信息。
組織內部資料信息的收集宜采用扁平化的工作流程，根據以上相關因素開發合理的預測工作流程，規范各部門的預警機制和定期報告（如市場部提供目標市場的變化、市場占有率的增減等定量指標的描述），加強招聘者和直線經理的經常性溝通結合各相關部門定期提供的資料信息，可獲得一個比較準確、及時有效的內部人員需求信息。在此需要強調的是：將流程的操作程度作為組織內各部門績效考核的一項內容是信息獲得必不可少的保證，沒有相關的績效考核作保證就很難想象可以獲得及時、準確的內部信息資料。
外部信息資料包括的內容：國家經濟發展趨勢、本行業的發展水平和發展趨勢、組織所處地區的經濟發展水平和人力資源的供需數量、國家和地區頒布的相關法律法規等，外部資料信息的獲取一般由人資部門負責，可采用詢問調查、文獻調查、委托專業機構、個人面談等方法。
在得到影響人力需求的各項內外部原始信息資料后，我們一定要進行科學的加工和提煉，找出有用的信息，刪除無用的資料。對于信息資料的把握利用程度，具體的操作者一定要具有前瞻性，要從有利于維護組織利益、有利于發揮人力潛能的維度去考量。人力需求變化的預測流程是建立現代科學的招聘體系必不可少的重要環節，它是從傳統的事務性招聘：登廣告、打電話、面談向現代的有預見性的科學招聘的轉變，是由量到質的改變。在人力需求變化的預測流程實施和最終結果得到檢驗的全過程中，我們還需要做好事前的評估和事后的反饋工作，使預測流程的操作性更強、合理性更高。
三>、創建層次豐富的招聘渠道和靈活多變的招聘方法
人員的招聘可實行內部招聘和外部招聘。在組織內部進行招聘可以最大限度的發揮個人潛能，提高個人的學習能力和工作積極性，降低組織的招聘直接成本。一個公正、透明的內部招聘服務對于大、中型組織的人力選聘具有非常積極的優勢。不透明、不合理的內部招聘服務往往會挫傷員工的積極性，降低員工的績效。
內部選聘就是將空缺職位首先通過多種方式在內部予以公布，如BBS、內部網、績效評估后的反饋會議等，要保證信息在內部傳遞的最大化覆蓋。同時要鼓勵員工的積極參與，可以自我推薦、他人推薦、部門舉薦等，要做好這一步，建議在做績效考核時將應聘的積極度和員工或部門相聯系，在制度上鼓勵員工的應聘，把應聘者的積極性和個人發展聯系起來，這樣在制度上有積極性，同時也不會傷害員工的自尊心。對于不被選用的員工，要詳細的說明原因并提出其個人展望，讓每個應聘員工的整個應聘過程都成為一次提高的過程。當內部招聘沒有適宜的人選時可采用外部招聘，尤其是在補充初級職位和獲取具有新技術、新思想的員工時更適宜采用。
外部招聘的人員來源有職業學校、大專院校、企事業單位、行業內的其他組織、社會失業和下崗人員。選用適宜的人員來源要考慮職位的需求和組織的發展，在組織不同的發展時期即使對相同的職位要求，人員的來源也是不同的。對于外部招聘有很多的方法可以采用，這時招聘者還要考慮的是結果的最大化和成本的最小化，并且在招聘方法的采用上要和組織文化和組織形象相適宜。在招聘活動中，每個組織都會有很多方法可供選擇，在信息化高速發展的今天，采用長效、公開、經濟便捷的電子化招聘將是一個發展方向。
綜上所述，建立有效的招聘體系其實質就是在招聘過程中要明確：招聘什么樣的人、在什么時候招聘多少人、怎么樣去招聘合適的人。在組織中幾乎所有的人都在說：以人為本。其實強調以人為本就是科技和知識價值的體現，科技的運用和知識的創造都離不開人這個主體，一個組織如果沒有人文的關懷、沒有對人的尊重，即使增加再多的資金投入最終都會隨著邊際效益的遞減而衰敗。所以說在組織的不斷發展過程中，以人為本既是組織經濟利益最大化的保證，也是個體利益最大化的條件。招聘工作任重而道遠。
1、招聘計劃
人力資源部根據公司的年度經營計劃和發展戰略進行人員需求，根據內外部人員供給情況進行人員供給預測，制訂公司人力資源招聘計劃和費用核算、報經理辦公會審批。人力資源部建立內部人才庫，記錄每位員工的績效及評價、教育背景、工作經驗、職業興趣、外語水平、培訓課程、具備的技能和證書等。進行內部人才供給預測時要調用內部人才庫，判斷內部人員是否與所需工作相匹配。在內部供給不能滿足需求的情況下進行外部供給預測，外部供給預測要根據總體經濟狀況、全國和地方勞動力市場狀況和準備招聘的職位的市場缺乏狀況進行判斷。人力資源部詳細審核申請職位的名稱、職級等事項。如同意其申請，當確定本公司內部并無其他適當人選時，由人力資源部匯總形成公司的人員外部招聘計劃。
各部門若有因人員調動或其他事宜造成的人員短缺的臨時需求，在確認并無內部調職的可能性后，可由部門主管填寫《招聘申請表》，報主管領導及總經理批準后，由人力資源部制訂相關外部招聘計劃。
2、內部招聘
人力資源部明確所需內部招聘的崗位名稱和職級，新增崗位由該部多管編制工作說明書報送人力資源部，以準備工作說明書，擬定內部招聘公省·發布的方式包括在公告欄發布、在公司內部網通知或其他形式。所有的正式員工都有資格向人力資源部申請該職位，要求組織考慮自己是否能夠從事某一職位的工作，內部招聘公告應盡可能傳達到每一個正式員工。
人力資源部將綜合考慮申請人目前的上級和空缺職位的上級的意見，根據工作說明書進行初步篩選。對初步篩選合格者，人力資源部組織內部招聘評審小組進行內部招聘評審活動，評審結果由總經理或經理辦公會批準后生效。
3、外部招聘
人力資源部組織外部招聘活動，其他部門應協助配合。必要時可由公司高層領導、相關部門管理人員、相應技術人員參加。招聘人員在招聘工作開展之前應當經過培訓，并和人力資源需求部門加強溝通，以便對招聘崗位和該崗位所在群體特點有一個清楚的了解。外部招聘應根據崗位和級別的不同采取最有效的招聘渠道組合，并盡量節約成本。
1.校園招聘。人力資源部應當與有關的高校保持經常的聯系。對于專業對口的院?？杉皶r派員進行宣傳并組織招聘。選擇參加學校人才交流會，發布招聘信息并進行招聘活動。
2.網絡招聘。通過企業網站或專業招聘網站及時發布招聘信息，經常了解網上應聘人員的基本情況，建立公司的外部人才庫，根據需要隨時考核錄用。鼓勵員工向公司推薦優秀人才，由人力資源部本著平等競爭、擇優錄用的原則按程序考試錄用。
3.招聘會招聘及廣告招聘。通過各地舉辦的人才招聘會和報紙、專業刊物廣告招聘相關人員。
4.委托獵頭公司招聘。若招聘公司關鍵的管理和技術職位，可考慮通過獵頭公司招聘。
4、外部求職者的甄選
人力資源部負責設計和實施人員甄選測評方案，必要時可聘請相關專家進行技術指導或委托專業服務機構承擔設計和有關測評工作。
1.初步篩選。初步篩選的有效手段是審查求職者的個人簡歷和求職表，其目的在于快速了解應聘人員的背景信息，據此淘汰不符合職務說明書要求的候選人。初步篩選性會見在外部應聘人員填寫完求職表后進行。初步篩選的最后一個環節是就業測試，對于可以進行工作樣本法測試的崗位如搬運工、打字員，生產部門的某些崗位在初步篩選時可進行實地操作調試。對于不能進行工作樣本法測試的崗位包括管理類崗位和技術類崗位，要通過審查其工作成果，或核查其學歷、經歷，以鑒定其資格。人力資源部根據收集到的求職者信息建立外部人才庫。
2.初步面試。邀請初步篩選合格的求職者進行面試。初步面試一般由人力資源部專員主持。人力資源部對應聘人員的智力、學識、品德和綜合素質進行初試和評價，井填寫《面試登記表》里的初試評價欄。人力資源部確定初試合格人員，經人力資源部主管簽字認可后推薦給相關業務部門復試。
3.復試。復試由復試甄選小組進行。復試甄選小組一般由以下三方面人員組成：一是用人部門代表；二是人力資源部專門人員；三是資深專業人士。一股崗位的招聘可以不需要資深專業人士。中級專業技術人才和管理人才的招聘必須有資深專業人士參加。資深專業人士應對該職位的工作有深切的了解和密切的工作關系。高級專業技術人才和管理人才的面試由總經理負責，資深專業人士參加，人力資源部負責協調工作。在復試前根據招聘職位的職位說明書設計面試評分量表。復試應通過多方法、多角度進行測評。
在復試過程中，復試甄選小組成員應填寫復試記錄表，表明對應聘者的評語及結論。在全部復試結束后，甄選小組成員應討論對各應聘者的意見。若小組成員未能達成一致結論，則由用人部門代表拍板。評價結果應填寫在復試結果推薦書上，送達用人部門主管及人力資源部備案，作為下一步行動的依據。
4.筆試。重要職位的招聘應當采取筆試，由用人部門組織進行。組織筆試的目的是為了檢驗應聘人知識和能力，筆試試題根據需要確定。
5.反饋甄詵結果。通過復試的應聘人員由分管部門的主管領導進行審核，并填寫意見。引進高層次人才、批次進入時需經經理辦公會討論審批。所有人員應經總經理最后簽字批準。此外，人力資源管理者應及時將面試結果通知落選的應聘者。
5、試用和正式錄用
按照雙向選擇的原則，應聘人員在通過復試進入公司后，要填寫“職工登記表”，并簽訂試用勞動合同，試用期根據職業和企業情況而定，1-6個月不等。試用的目的在于彌補甄選中的失誤。
試用期的人員，還不屬于公司正式員工。在此期間，雙方均可在任意時間提出終止試用。試用期滿后的員工，經考試合格，由部門負責人出具書面意見交人力資源部，經總經理批準后，公司和員工簽訂正式的勞動合同，試用人員轉為正式員工。試用人員轉為正式員工后，由人力資源部在該員工的“職工登記表”里注明進入本公司的時間和轉正時間。
6、工作評估
人力資源部應當研究求職者以及新員工對人力資源招聘組織工作和招聘人的反饋，以及計算在每個招聘地區每種招聘渠道加時間、成本和效果作為改進招聘活動的依據。在招聘活動結束后，人力資源部門應當通過測量新員工的工作業績、新員工的離職率等來評估招聘活動，作為招聘工作進一步改進的依據。
三、才博咨詢關于企業招聘體系的模型舉例(咨詢案例)
四、才博咨詢關于企業招聘體系設計與落地輔導咨詢案例：
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