一、才博咨詢關于市場薪酬調研目的和意義的理解(咨詢案例)
1、薪酬的基本概念
一）薪酬的概念
薪酬是員工為企業提供勞動而得到的各種貨幣與實物報酬的總和包括工資、福利和社會保險、企業補充保險等各種直接或間接的報酬。薪酬有不同表現形式,如精神的與物質的,有形的與無形的,貨幣的與非貨幣的,以及內在的與外在的等。
薪酬可分為貨幣薪酬(或稱經濟薪酬、外在薪酬)和非貨幣薪酬(或稱非經濟薪酬、內在酬貨幣薪又可分為直接能刪和間接薪)其中直接薪酬包括基本工資、績效工資、獎金、津貼等,它們一般以現金形式支付二間接薪酬則包括社會保險、員工福利、股票期權等,它們一般以非現金形式延期支付。而非貨幣薪酬則指由工作本身、工作環境和組織特征帶來的怡悅和滿足感等,主要是一種心理效用。非貨幣薪酬主要可分成兩種一種是與職業發展有關,主要是個人能力的提高和事業的發展,包括晉升機會、職業保障、自我發展、彈性工時、決策參與、工作挑戰性、自我成就感等,我們稱之為職業性肯定;另一種與工作環境有關,主要指和諧、優越的工作環境和人際環境帶來的身心愉悅,包括組織聲譽、領導魅力、友善的同事、優越的辦公條件、交友的機會、喜歡的任務等,可以稱之為社會性肯定。
二）薪酬的功能
按照傳統薪酬理論,企業薪酬的功能是針對管理者一方面言的,即相對雇主或者企業管理者而言的作用與功能。依據現代企業管理理論,任何管理行為都是管理者和被管理者的互動過程,企業薪酬作為連接雇主和雇員勞動關系的紐帶,對雙方都有不可替代的作用。因此,必須從企業和員工兩個角度考察現代薪酬的功能。
1.薪酬對企業的功能
對企業或雇主而言,薪酬具有以下七種功能
1）增值功能薪酬是能夠為企業和投資者帶來預期收益的資本。
2）控制企業成本。由于企業所支付的薪酬水平高低會直接影響到企業在勞動力市場上的競爭能力,企業保持一種相對較高的薪酬水平對于吸引和保留員工來說無疑是有利的。但是,較高的薪酬水平又會對企業產生成本上的壓力,從而對企業在產品市場上的競爭產生不利影響。因此,有效地控制薪酬成本支出對于大多數企業的經營來說具有重大意義。
3）改善經營績效。薪酬對于員工的工作行為、工作態度以及工作業具有直接影響,薪酬不僅決定了企業可以招募到員工的數量和質量,決定了企業中的人力資源存量;同時,它還決定了現有員工受到激勵的狀況,影響到他們的工作效率、缺勤率、對組織的歸屬感以及組織承諾度,從面直接影響到企業的生產能力和生產效率。薪酬實際上是企業向員工傳遞的一種特別強烈的信息,即什么樣的行為和態度是受到鼓勵的,什么業績是對企業有貢獻的,從而引導員工的工作行為和工作態度以及最終的績效朝著企業期望的方向發展。
4）塑造個業文化。薪酬會對員工的工作行為和態度產生很強的引導作用,因此,合理和富有激勵性的薪酬制度會有助于企業塑造良好的企業文化,或者對已經存在的企業文化起到積極的強化作用。
5）支持企業變革.薪酬可以通過作用于員工個人,工作團隊和企業整體來創造出與變革相適應的內部和外部環境,從而有效推動企業變革。作為種強有力的激勵工具和溝通手段,薪酬如果能夠得到有效的運用·則它能夠起到溝通和強化新的價值觀和行為,、支持對結果負的精神作用,同時還直接成為對新績效目標的達成提供報酬的重要工具。
6）配置功能薪酬是企業合理配置勞動力并高企業效率的杠桿,業通過報酬機制,可以將組織目標和管理者的意圖傳遞給員工,促使員工個人行為與組織行為的融合;也可以通過薪酬結構的變動,調節各生產和經營環節的人力資源流動,實現企業內部各種資源的有效配置。
7）導向功能。企業可以將戰略目標、目標和計劃,通過薪酬戰略和酬計劃表達出來,薪酬不僅是企業當前管理的有效工具,也是未來管理的導向器所謂企業薪酬的戰略管理,其實質就在于此,換言之,現代企業的酬管理已經成為企業戰略管理的一個有機組成部分,戰略管理賦予企業薪酬管理以新的內涵。
2.薪酬對于員工的功能
對企業員工來講,傳統的工資主要有兩種功能:滿足基本物質需求的功能和滿足安全保障需求的功能?，F代薪酬不僅具有這兩種功能,而且日益體現出對員工精神需求滿足的作用。具體功能如下。
1）保障功能。交換是薪酬的主要功能,在市場經濟條件下,員工通過在企業的生產和勞動行為,換取勞動收入,以滿足個人及其家庭的生活需求。在市場經濟條件下,薪酬仍是企業員工獲取本人及其家庭生活費用,滿足物質生活需要的主要來源。
2）激勵功能,從人力資源管理的角度看,薪酬應主要體現和發揮其激勵功能,所謂激勵功能,是指企業用來激勵員工按照其意志行事而又能加以控制的功能?，F實生活中,員工一方面要求自身的價值,獲得主人翁感和認同感;另一方面更重視追求實在的利益,而勞動則是員工獲取收入以提高自己生活水平的基本手段。在這種情況下,企業通過各種具體工資(包括獎金形式,把員工收入與對企業提供的勞動貢獻聯系起來,勞動收入(包括工資收入)就能發揮激勵功能。
3）社會危號功能。在現代社會中,由于人員在企業之間甚至在地區之間頻繁流動,因此在相對穩定的傳統社會中用來確定一個人的社會地位的那些信號,如年齡、家族勢力等,逐漸變得衰弱,而薪酬作為流動社會中的一種市場信號則很好地說明了一個人在社會上所處的位置,人們可以根據這種信號來判定員工的家庭、朋友、職業、受教育程度、生活狀況甚至宗教信仰以及價值取向等。不僅如此,在一個企業內部,員工的相對薪酬水平高低往往也代表了員工在企業內部的地位和層次,從而成為對員工的個人價值進行識別的一種信號。因此,員工對這種信號的關注實際上反映了員工對于自身在社會以及企業內部的價值的關注,從這方面說,薪酬的社會信號功能也是不可忽視的。
3.薪對社會的功能
薪酬對社會的功能體現在對皆動力資源的再配置,薪酬作為勞動力價格的信號,調節著勞動力的供求和勞動力的流向。當某一地區、部門和某一職業及工種的勞動力供不應求時,薪酬會上漲,促使勞動力從其他地區、部門和行業向緊缺的領域流動,進面趨向平衡;反之也一樣,通過薪酬的調節,實現勞動力資源的優化配置;此外,薪酬也調節著人們對職業和工種的評價包協調著人們擇業的愿望和就業的流向。
二>、薪酬管理的內容
薪酬管理是在組織發展戰略指導下,對員工薪酬支付原則、薪酬策略薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。薪酬管理要為實現組織目標服務,薪酬管理目標是基于人力資源戰略設立而人力資源戰略服從于企業發展戰略。
概括來說,薪酬管理包括體系設畫酬日常管理兩個方,查脫體系設計主要是薪水平設讓,酬結構設計和薪圖構成設計卷目管理是由薪酬預算,薪酬支付、薪酬調整組成的循環:這個循環可以稱為酬成本管理循環。
薪酬設計是薪酬管理最基礎的工作,如果薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成等方面有問題,企業薪酬管理不可能取得預定目標,薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整工作是薪酬管理的重點工作,應切實加強薪酬日常管理工作以便實現薪酬管理的目標。薪酬體系建立起來后,應密切關注薪酬日常管理中存在的問題,及時調整企業薪酬策略,詞整薪酬水平、薪酬結構以及薪酬構成以實現效率、公平、合法的薪酬目標,從而保證企業發展戰略的實現。
(一)企業員工工資總額管理
工資總額管理不僅包括工資總額的計劃與控制,還包括工資總額調整的計劃與控制。國家統計局對于工資總額的組成有明確的界定,確定工資總額的組成是：確定工資總額工資總額=計時工資+計件工資+獎金+津貼和補十加班加點工資十特殊情況支付事實上,對于國家來說,工資總額的準確統計是國家從宏觀上了解人民特殊情況支付的工資的收入衡量,員工的生活水平,計算離退休金、有關保險金和經濟補償金的重要依據;對于企業來說,工資總額是人工成本的一部分,是企業掌握人工成本的主要信息來源,是企業進行人工成本控制的重要方面。因此,必須充分認識工資總額統計核算的重要性,由于工資總額的各項組成均與企業經濟效益等固素直接相關,工資總額的訓整在所難免,因此,確定工資總額調整的幅度也是十分重要的。
工資總額的管理方法,首先要權衡確定合理的工資總額需要考慮的因素,如企業支付能力、員工的生活費用、市場薪酬水平以及員工現有薪酬狀況等,然后計算合理的工資總額,可以采用工資總額與銷售額的方法推算合理的工資總額,或采用盈虧平衡點方法推算合理的工資總額,還可以采用工資總額占附加值比例的方法來推算合理的工資總額。
(二)員工薪酬水平的控制
企業要明確界定各類員工的薪酬水平,以實現勞動力與企業之間公平的價值交換,這是薪酬管理的重要內容。正確的做法是,哪類員工對金業的獻越大,他從薪酬中得到的回報就應當越多;哪類員工對企業的貢獻越小他從圖中得到的回報就應當越少,以示公平。
(三)業薪酬制度設計與完善
企業薪酬制度設計完善是企業薪酬管理的一項重要任務,包括工資結構設計完善,即確定并調整不同員工薪酬項目的構成,以及各薪酬項目所占的比例,還包括工資等級標準設計、薪酬支付形式設計,即確定薪酬計算的基礎是按照勞動時間,還是按照生產額、銷售額計算。不同的企業薪酬制度有不同的適用對象和范圍,它們有的簡單,有的復雜,關鍵是要選擇與企業總體發展戰略以及實際情況相適應的薪酬制度。
(四)且常薪型管理工作
日常薪酬管理工作具體包括:
1).開展薪酬的市場調查,統計分析調查結果,寫出調查分析的報告。
2).以制訂年度員工薪酬激勵計劃,對薪酬計劃執行情況進行統計分析。
3).深入調查了解各類員工的薪酬狀況,進行必要的員工滿意度調查。
4).對報告期內人工成本進行核算,檢查人工成本計劃的執行情況。
5).根據企業薪酬制度的要求,結合各部門績效目標的實現情況,對員工的薪酬進行必要調整。
三>、市場薪酬調查的基本概念
調查是指企業采用科學的方法,通過各種逾徑:采集有關企業各類人員的工寬強利遇以及支付狀況的信息,并進行必要處理分析的過程,日前,國內外絕大多數的企業在確定自己員工的薪酬水平時,為了贏得人才競爭的優勢,都非常重視市場薪酬調查數據的采集和分析,并以此作為本企業薪酬決策的重要依據之一。
在勞動力市場的競爭過程中,薪酬水平的高低表現為用人單位與勞動者之間的博弈,企業一方總是希望以相對少的投入,力求獲得更多的收益；而勞動者總是希望在付出一定數量和質量的勞動之后,能夠獲得略高于市場水平的收入。
通過薪酬的市場調查,能夠獲得勞動力市場各類企業(包括自己的競爭對手)員工薪酬水平及其結構等方面的真實信息。獲得市場調查信息的企業,不僅可以更加明確自己當前的薪酬水平和相對于竟爭對手在目前勞動力市場上所處的位置,而且可以根據人力資源發展戰略的要求,及時地調整自己企業的薪酬結構和水平。
(一)市場薪酬調查的種類
一般說來,從調查方式上來看,薪酬調查可以分為正式薪酬調查和非正式新酬調查兩種類型;從進行薪酬調查的主體來看,薪酬調查又可以分為政府的調查、行業的調查、專業協會或企業家聯合會的調查、咨詢公司的調查,以及企業自已組織的等多種形式的薪酬調查。
從調查的組織者來看,正式調查又可分為三類,即商業性薪酬調查、專業性薪倒調查和政府薪酬調查。
1.業性薪調查一般是由咨詢公司完成的其中有的是應客戶需要對行業進行調查,有的是咨詢公司為獲利而主動進行的調查。
2.賺業性四的業務就是調在并提供各行業行政人員,管理人員是由專業協會針對斷酬狀況所進行的調查,例如,美國管理學會(AMA）以及專業人員的薪酬狀況,美國行政管理協會(AMS)每年都要對美國加拿大和西印度群島的約130個城市中13種事務性崗位、7種信息處理類崗位以及各種中層管理崗位的薪酬狀況進行調查。
3.政府薪酬調查是指由國家勞動、人事、統計等部門進行的薪調查,例如美國勞工統計局(BLS)每年都要舉行三類調查研究,包括地區性的薪酬調查,行業性的薪酬調查,針對專業人員、管理人員、技術人員和辦事員的薪酬狀況所做的調查。
(二)市場調查的作用
對于大多數企業來說,特定崗位的薪酬水平都是在直接或間接進行的薪酬調在的基礎上確定的。盡管在大多數的場合,薪酬調在旨在確定基準崗位酬水平,其他崗位的薪酬水平,可以根據其相對價值和基準薪酬水平加確定。
不但有利于企業了解和握競爭對手的酬制度、結構、薪酬水平以及薪酬的支付情況,幫助企業及時調整自己的薪酬策略乃至整個公司的戰略方向,還對企業實現效率、公平、合法的薪酬管理目標具有重要的促進作用。
從某種意義上說,特定企業的勞動力成本及其產品的競爭性,在很大程度上受到薪酬市場調查數據準確性的影響,一般來說,企業通過薪酬調查具有以下幾個方面的作用：
1.為企業調整員工的薪酬水平提供依據
在市場競爭的條件下,大多數企業都會定期調整自己的薪酬水平,而調整的依據一般包括社會消費水平和生活成本變動、員工的績效改善、企業的經營狀況與支付能力變化、競爭對手薪酬水平的調整,等等,特別是在后面的這種情況出現時,企業尤其需要通過薪酬調查來了解競爭對手的薪酬變化情況,并有針對性地制定自己的薪酬調整對策,以避免在勞動力市場的競爭中處于不利地位。
2.為企業調整員工的薪酬制度奠定基礎
過去,企業比較重視內部崗位的評價,主要是根據內部崗位評價的結果,確定不同崗位之間的工資差距。而企業外部的薪酬調查,其主要作用在于為企業總體薪酬水平的確定提供重要的參考依據,它對企業內部不同崗位之間的薪酬差距并無太大的影響。
但是在今天,許多企業試圖利用薪酬調查,對企業崗位評價的有效性和合理性再一次作出評估。假如企業根據崗位評價的結果,將某兩種崗位并同一薪酬等級,但是市場調查的結果卻顯示這兩種崗位之間存在較明顯的薪酬差距,那么企業就會對自己的崗位評價過程進行重新檢查,不排除單獨設立一個新的薪酬等級。
同時,隨著更多企業逐漸從以崗位為基礎的薪酬體系向以人員為基礎的薪酬體系轉移,企業就會更依賴于市場薪酬調查,以控制其薪酬水平,確保公司的薪酬制度對外具有更強的競爭性。
3.有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢
由于薪酬調查中所要了解的數據并不僅僅限于薪金工資方面的單一信息,它通常還包括獎金、福利、長期激勵、休假等各種福利以及加班時間各種新酬計劃等方面的信息,甚至包括其他企業的員工流動率、加薪頻率等。因此,企業可以借此了解某些新型的薪酬管理實踐在企業界的施行情況,這就有助于企業自己作出判斷是否有必要順應潮流,實施某種新的薪酬策略或管理模式,比如、《帶薪酬設計是一種比較新的管理模式)企業可以通過薪酬調查,了解本行業或本地區有多大比例的公司,什么樣的公司采取了這種新模式,它們的實施效果如何,自已是不是也應該采用這種新模式,等等。
4.有利于控制勞動力成本,增強企業競爭力
血對產品市場的激烈競爭,很多企業都將勞動力成本作為克敵制勝的個重要武器。特別是對那些市場競爭壓力比較大的企業來說,如零售業,服務業等行業,勞動力成本是決定企業競爭優勢的一個重要方面。因此,這些企業都會高度關注競爭對手的勞動力成本,企業可以利用薪酬調查數據,對競爭對手的勞動力成本定價以及制造實踐進行財務分析,從而維系自身工資水平的競爭地位,既不能因為薪酬水平太低面失去優秀的員工,也不能因為酬水平過高而影響公司產品的競爭性。
(三)薪酬市場調查報告
套酬市場調查報告是通過薪酬調查得到的數據進行匯總、整理、核對并采用一定的方法對這些數據進行處理和分析,總結而成的報告。
1.薪酬市場調查報告的內容
薪酬報告包括調查對象的基本資料和相關薪酬數據具體內容可部分:一是薪調查概述,即括調查的背景、調查對象的資料具體過程、調查方法、調查樣本量的描述、調查的職位(崗位)二是數據就設計資科包括薪酬數據的匯總表格、結構圖、趨勢圖，主要是通過最低薪酬額度、最高薪酬顫度,率、中位數、均值、眾數等數據進行描述。
2.外部薪酬調查報告的應用
相比于參與薪酬調查的企業而言,更多的企業希望能夠直接購買相關的市場薪酬數據,外部薪酬數據的來源主要有兩個:一是政府部門的薪酬查數據,即由人力資源社會保障部門定期發布的區域工資指導價數據:二是專業的管理咨詢公司或專業人力資源網站發布的薪酬數據,這兩者相對來說各有利弊。
企業在使用外部薪酬調查的結果時,還應當注意以下問題：
1）薪酬報告不是萬能的,薪酬調查的結果對企業來說水遠是參文企業可以借助這些數據信息,來判斷個人的市場價格并及時調整薪酬水平,以便更好地吸引和微勵人才、防止人才的流失,但是,企業應該如何制定自己的市場定位,如何確定某個職位的薪酬結構,不是薪酬數據本身能夠解決的問題,而是薪酬設計和薪酬戰略應該關注和解決的。
2)對應職責而不是職位進行數據比較:在使用酬調查結果時,同樣必須首先解決職位匹配問題,也就是需要確定薪酬報告中所提供的基準職位和企業內部崗位之間的對應關系,沒有進行嚴格的職位匹配而收集獲得的薪酬數據是沒有市場參考價值的,例如,企業對于普通銷售人員的命名可能會采用“銷售代表”“銷售經理”“客戶經理”等不同的崗位名稱,但他們的工作職責卻可能是基本一致的。一般而言,若有70%以上職責內容一致就可以進行直接比較,都可以對應到標準崗位的“銷售代表”職位,因此,絕不能只關注崗位名稱相同與否,就確定是否直接進行數據比較。
3)科學看待數據結果。大多數薪酬報告都會同時發布25分位、50分位、75分位和平均值等數據結果,有的報告還會給出更加細致的10分位和90分位的數據。通常,如果企業的付薪水平超過50分位,就意味著其薪酬有較好的吸引力和竟爭性。相比而言,平均值由于容易受到調查得到的極端值的影響,可能并不是市場中等水平。因此在表達市場的付薪水平時,5分位能更清晰地表明市場的中等水平。
四>、薪酬水平的市場定位
市場薪酬調查的結果有助于確定企業或崗位的薪酬水平，但是薪酬水平的確定并不僅僅參考市場薪酬水平。企業薪酬水平的市場定位受多方面因素的影響,除了企業所處行業、企業在行業中的地位,企業發展的不同階段等上選擇符合企業實際的薪酬水平。
（一）分析市場行情，謀劃薪酬水平的市場定位
薪酬水平市場定位是企業確定薪酬政策的重要一步。通過薪酬市場的調查結果,可以分別標出25分位、50分位,75分位的獲酬水平。其含義是若詞查了100家企業,將這100家企業的薪酬水平從低到高排列,它們分別代表第25位排名值(低位值)、第50位排名值(中位值)、第75位排名值(高位值)。薪酬水平處于領先地位的企業應關注75分位處的薪酬水平,薪酬水平低的企業應關注處于25分位處的薪酬水平,薪酬水平一般的企業應關注處于50分位的薪酬水平,這里運用了統計學中“百分位”的概念,75分位是較高水平的基準值,意味著薪酬水平比市場上75%的企業要高,比25%的企業要低;50分位是市場的中位值,即薪酬水平比市場上一半的企業水平高,比一半企業的水平低,正好處于中間線,50分位的水平是大多數企業瞄準的一種基準線;25分位與75分位正好相反,就是市場上75%的企業比這個薪酬水平高,25%的企業比這個薪酬水平低,它往往作為較低水平的基準值。
因此,企業可以根據實際情況選擇下列四種新倒水平的市場定位策略是市場領先策略,企業的薪酬水平高于市場平均水平,向75分位其至90分位看齊:二是市場跟隨策略,根據市場平均水平來確定本企業的薪酬定位,向50分位看齊;三是市場滯后策略,企業的薪酬水平落后于市場平均水平,如向25分位看齊;四是混合策略,企業在確定附水平時,根據位類型或員工類型來分別制定不同的薪酬水平策略。
(二)分析企業特征,進行斷酬水平的市場定位
企業薪酬水平的確定受到企業內外部多方面因素的影響,下面主要從全業特征的角度分析薪酬水平的定位策略。
1.依據企業所處的行業進行薪酬水平的市場定位統型行業的薪酬政策應力求平穩,盡可能保守,薪酬方案要盡可能向本行業本地區主流的模式看齊,不要去做太多的創新,因為創新意味著冒險,因而其薪酬水平應適中,不能過高,也不能過低,領先型行業對人的素質要求比較高,經營的利潤率也比較高。成長性也比較快。所以往往傾間于采用創新性的酬策略或薪酬政策,往往構成這個階段酬市場的標桿,因而可能適用較高水平的薪酬定位,新興型行業是剛剛冒出來的新生事物,其薪酬政策可能會帶來一種獨創性,但并不代表主流的模式,也不意味著現在已經形成廣泛的、有影響的模式,而是意味著未來可能發展的一個方向。這樣的行業往往需要較高的新酬水平才能吸引并留住人才。
2.依據企業在行業中的地位進行薪酬水平的市場定位行業地位對企業薪酬水平的定位往往具有決定性的影響,總體原則就是:企業的薪酬水平要和他的市場地位相匹配,在行業中屬于第一、第二的領導型企業,其薪酬水平不霞要太高,往往傾向于中等水平。因為從薪酬的概念看,薪酬即包括工資、獎金、福利這些外在的報酬,還包括了職業發展、信息分享、參與決策、信任、工作興趣等這些內在報酬。越是領導型的企業,它越是靠企業的品牌、領導地位、良好聲譽來贏得和保留那些優秀的員工。因為員工在這樣的企業里工作,他看得到自己職業發展的前景,他能夠享受到因為在這樣一個聲譽卓著的公司工作,面獲得的個人的信譽和品牌,以及由此而來的社會認同和自豪感,所以員工對薪酬的期望值是比較理性的,另外,領導型企業往往在管理方面比較有優勢,更注重建立一個能力素質互補的團隊而不是單獨依靠個人來開展工作、實現目標,團隊成員之間能力素質有強烈的互補性,每個人都不是完人,所以往往不需要支付最高的薪酬水準。
在行業中居于第三、第四的企業傾向于制定較高的薪酬水平,一方面這種企業屬于第三梯隊的領先者,要想從第二梯隊再提升到第一梯隊往往很困難,需要付出加的努力,運用非常的手段取得突做,因而傾向于“重賞之下必有勇太,同時也有實力為能力的員工支付高我:另一方面,這些全業往往看望通過從一企業或者說數一數二的那些領導型企業吸引非常出的優秀人才來幫助它提升,所以就更有可能給出更高的酬、行業中的三流企業、四流企業或者說是小企業,往往缺乏實力或能力,就不應該去跟那些一流企業和二流企業進行比較,它們應該側重于去尋找適合于本企業要求的那些人,而不是靠較高的工資、獎金、福利等競爭條件來吸引和保留人才,其薪酬往往居于市場平均甚至是偏低的水平。
3.依據企業不同的發展階段進行薪酬水平的市場定位
可以把業的發展過程分為典型的三個階段,一是創業初始階段,此階段面臨的問題一般是企業缺乏財務資源,所以制定的薪酬水平不能偏高,應向市場的較低水平或是中等偏下的水平看齊,同時在薪酬構成的項目上,要組合運用當前支付的現金報酬和延期支付的諸如股票期權等的報酬。二是快速成長階段,此階段企業的經營業績不錯,應相應提高績效薪酬的水平或比例,讓員工感覺到有更好的公司經營業績以后,個人業績好,就有更好的薪保障。但快速成長的企業之所以能夠快速成長,也依賴于不斷的投資,所以往往也是現金比較圓乏,因而應盡可能運用一些非現金的報酬制度。三是定經營階段,此階段企業的經營利潤是有保的,所以住建立一種比較中規中矩的薪酬方案:薪資的結構、薪資的支付方式和手段包括薪資的水平,應盡可能向社會的主流模式去看齊,在此基礎上還應強調諸如員工的職業發展這樣一些內在的薪酬手段,作為整個薪酬支付的一個重要組成部分。
二、才博咨詢關于市場薪酬調查與薪資結構設計框架舉例(咨詢案例)
三、才博咨詢關于薪資結構設計舉例(咨詢案例)
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